问：

朋友刚在一家小工厂做总经理，他喜欢ERP，但是，这间工厂客户只有很少的几个跨国公司，产品也只有几种，物料品种少，供应商也只有几个，生产销售一直很稳定，公司同事认为没有必要上ERP。 请教各位高手，给出点主意吧，谢谢!

答：

以我的实践经验：小工厂用个财务软件做账外加一个进销存软件足矣。

ERP用不起、没有用、不适用、人员做不了等。

不要听人家忽悠：没在小企业用过、没有小企业失败成功案列不要发言;给那些大多无用或失败的小公司推销ERP的事后大多挨骂。

一般中小企业搞信息化一般也就是ERP或SAP。

应从民营企业内部资源整合的角度考虑，没有整合资源打算的老板不会重视财务信息化建设的。

企业是一个循环体，每个岗位、每个部门都不是孤立的、静止的，而是彼此有联系的、是运动的。供需链上有物流、资金流、信息流、增值流、工作流五种基本“流”在流动。这样一个循环体其流动路径越顺畅速度越快效益越高;反之，如路径堵塞或割裂便会出现涡流甚至瘫痪。要保证路径顺畅就要有严格的管理制度打基础，还要具备有效的监督与激励机制来保驾护航。这需要内功、需要磨合、需要积累，需要升华。我们的民营企业大都是在经济转型期成长起来的，许多企业人员流动性大，员工缺少责任心与事业心，部门之间扯皮严重，信息孤岛比比皆是。有的企业做到一定规模也拿不出一本象模象样的制度汇编，即使抄袭来一套执行起来也显得那么苍白无力。翻开大型国营企业当年的制度汇编都会发现目标非常明确、流程非常清晰、制度非常严谨，这一点民营企业应该作为很好的借鉴。

岗位责任的落实、部门之间的协作说起来并不困难，做起来却各有盘算，多一事不如少一事。

有位老板意识到自己的企业在内部管理上存在问题，几经整顿屡不见效，便“空降”了一位财务副总负责内部管理的整改，老板很支持，部门负责人在协调会上也都积极响应。经过了解该企业部门之间的数据传递基本是无效的，财务核算结果严重不实。于是，新来的副总决定先从部门之间定期核对帐目开始做起，文件发了，会议开了，要求讲了，真正行动起来却总是节外生枝。

于是便出现正反两方面的版本，改革派：对帐是最基本的工作要求，有什么问题可以讲出来，需要协调的就协调，需要改进的就改进;保守派：以前这些工作都做了，现在楞是要鸡蛋里挑骨头，逼得人家都没法干了!再这样下去人都走净了!

一个企业有多少人懂得部门之间数据传递的逻辑关系?即便是懂得如不亲手经办又有谁能见证?这些问题如何向老板解释?说得粗略了未必管用，说得专业了未必有时间听。

随着信息时代的到来IT技术彻底改变了人们的生活，因而企业的管理思想和管理技术也必须与时俱进，否则难以涌入时代的潮流。理所当然应该是企业管理信息化。

提到企业管理信息化就不得不提到ERP(企业资源计划系统)，ERP是对企业物流、资金流、信息流、增值流、工作流进行一体化管理的软件系统，其核心思想是实现对整个“供应链”的管理，它跨越多个部门甚至多个企业实现信息集成，为企业决策建立完善的数据体系和信息共享机制。在企业内部将采购、库存、制造、销售、运输、财务等经营活动各个环节的各种数据根据业务流程的自身规律与逻辑关系以及管理层的相关要求集成起来，通过系统的集成效益使得部门之间的扯皮大量减少，跨越部门的流程清晰可见，不再留有缝隙，消除信息孤岛，使企业管理有序而规范。ERP当中使用频率极高的词汇是“集成、集成、集成”，“系统、系统、系统”。

我的经验教训是：ERP是个好东西。但同我们正在成长中的民营企业在文化背景、应用深度等方面都存在很大的差异，但这并不意味着我们的民营企业不能实施ERP，将ERP裁剪运用灵活组装并与企业的管理流程有机对接是一门管理艺术，也是民营企业提升管理水平的法宝;但大多民企做不到这点，ERP基本等于财务做账软件用。

ERP带给企业的不仅仅是管理技术，更重要的是管理理念。私企过高的失败率让我们在这方面应该进行深刻的反思。坚持ERP科学严谨的管理风格，ERP才会在更多的企业绽放光彩。

理念跟不上，技术用不上。理念超前，技术在后。

要想搞企业信息化，首先要理念现代化，因只有理念创新，才能够财务创新，财务信息化才会上下重视，实现自身价值。