精益财务、管理会计、财务共享中心是当前集团企业信息化的主要趋势，而这三者与全面预算关系紧密，集团企业需要把精益管理的思想融入到全面预算。

    伴随全球经济进入深度转型调整阶段，中国经济也迎来中速增长的新周期，企业面临模式创新、业务流程创新、管理创新等多重挑战。集团企业作为中国经济的中坚力量，所面临的挑战更甚。与此同时，云计算、移动应用、社交网络、大数据等新兴技术风起云涌，又为集团企业创新变革提供了强大的驱动力。在当前的经济形势下，集团企业如何实现保增长、降成本、增收益?如何实现深化管理、转型升级?

    对此，浪潮集团高级副总裁王兴山在接受采访时表示，精益财务、管理会计、财务共享中心是当前集团企业信息化的主要趋势，而这三者与全面预算关系紧密，集团企业需要把精益管理的思想融入到全面预算，充分发挥全面预算管理合理预测、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化手段，规范预算管理流程，提高预算管理效用。

    精益财务、管理会计离不开全面预算

    所谓精益财务管理，主要是在企业运营的过程中实现企业筹融资、运营资金、成本的有效管理，特别是资金和成本，需要借助全面预算管理平台。管理会计范畴很广，说法不一，但是当前许多企业都有一个共识，即全面预算和成本管理是推进管理会计的核心。财务共享中心模式则为企业财务由会计核算向财务管理、价值创造转型创造了条件。

    因此，企业应继续深化全面预算管理，积极探索建立“事前算赢”的全面预算管理体系，以应对当前的复杂形势，这是当前企业面临的一项新任务。

    那么，什么是“事前算赢”的全面预算?又该如何实现?

    王兴山告诉记者，为有效应对当前内外部环境的快速变化，集团企业需将精益管理的思想融入到全面预算中，充分发挥全面预算管理合理预测、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化手段，规范预算管理流程，提高预算管理效用。具体表现在“围绕战略、建立标准、融合业务、支撑决策”四个方面。要实现这个目标和要求，需要着重解决三个关键问题。

    所谓的三个关键，即细化标准、深入业务、深度集成。其中，标准的建立和完善，着重在于满足业务经营环节资源分配的标准定额库的建立，可以依托企业ERP系统中的历史数据结合所属行业的数据不断更新和完善。深入业务，先算后干，要根据业务类型特点，建立业务毛利率等KPI与该业务资源投入量的联动关系，通过价值动因分析支持战略决策，通过关键指标与标准设定主导业务计划。深度集成，则体现为企业整个预算流程与企业业务流程的深度集成，预算系统与ERP系统、会计核算、资金、成本管理等基于价值管理的信息系统高度集成。

    全面预算要解决的不仅是财务问题，而是把战略落地当成预算的核心目标，因此企业由财务预算管理向全面预算管理转型的任务非常艰巨。全面预算不是财务一个部门的事情，而是涉及到企业的方方面面，涉及到如何与集团整体业务模式、管控模式相匹配，涉及到成本费用构成特点和管理难点相匹配的问题，只有明确这些，才能明确预算总体目标并借助信息化工具设计出贴合实际、具有可操作性的全面预算。

    推进全面预算实现两个重要目标

    集团企业通过推进全面预算，可以实现两个重要目标。一是战略统一，实现战略目标与经营目标落地，通过多上多下的体制实现目标的分解、编制与上报、预算的合并，通过及时归集执行结果并上报汇总，实现对目标执行的实时监控。二是把预算体系与计划、生产、物资、销售、人事、财务等业务紧密结合起来，业务驱动预算，实现经营过程的可预测、可控制、可优化、可考核、可评价，做到“事前算赢”。

    据介绍，多年以来浪潮一直专注于为中国高端客户提供信息化服务。从2003年，浪潮集团就给中国兵装、中国航天科技集团、中国中铁、中国恒天集团等央企实施全面预算管理信息化，从最初的全面预算管理到今天的集团管控，有着丰富的各行各业的成功实践。

    例如，中国航天通过推行全面预算管理，坚持战略导向，在解决民用产业“散、小、弱、乱”问题的同时，聚焦主业、深化业务管理。中国航天的主业是科研型号任务，全面预算体系的建立是以项目任务为主线，以经营预算为指导，通过财务核算、全面预算、合同管理的集成应用，以及对物资和资产的前馈式控制，实现型号项目全过程控制和财务资金流闭环管理。中国航天“神十上天、一箭三星”成就了中国人航天梦想，不仅圆满完成了一系列重大航天型号任务，同时又实现了营业收入和利润总额的大幅增长。

    中国中铁面对严峻的市场环境，选择迎难而上，重新规划、重新设计全面预算管理，借助全面预算提升管理水平。中国兵装更是把全面预算变成了一个基础业务管理平台，经过十年的坚持不懈，全面预算管理已经融入企业的管理神经。诸多成功的集团全面预算案例可以说是不胜枚举。

    据介绍，全面预算的瓶颈和突破口在于业务预算。业务预算反映企业经营计划情况，具有明显的行业特征，不同业务类型的企业，全面预算的体系、流程、方法以及业务切入点有所不同。同时，全面预算系统不是孤立的系统，需要有配套的支撑系统作为保障。因此，规范很重要，这是信息化建设的基础性工作，要确立好全面预算与各业务系统标准的建立、统一技术规范，打好扩展基础。另外，需要把预算与业务融合，表现在计划预算的一体化与协同化。通过计划支撑预算编制、通过计划控制预算执行。经营计划成为全面预算与业务过程联系的桥梁和纽带，从而能有效避免预算与经营出现"两张皮"的状况。